積木家原來是做建材團(tuán)購的，2015年互聯(lián)網(wǎng)家裝發(fā)展中，他們開始轉(zhuǎn)做家裝，后來自然就是整裝，采用直營+城市合伙人的模式在全國落地百家門店以上，且一直呈持續(xù)穩(wěn)健增長之勢。

為什么在很多人都在唱衰互聯(lián)網(wǎng)家裝之際，積木家卻一直能夠穩(wěn)健增長？積木家增長背后的原因是什么？積木家運營模式的核心競爭力是什么？其經(jīng)營模式又能給我們帶來怎樣的啟發(fā)和思考？

我和積木家創(chuàng)始人&CEO尚海洋進(jìn)行了深入的探討。

唐人：當(dāng)前泛家裝行業(yè)變革，首先表現(xiàn)為傳統(tǒng)零售渠道的衰落。2019年傳統(tǒng)零售渠道銷量普遍下跌，而且是懸崖式的下跌；其次是整裝發(fā)展，現(xiàn)在各類企業(yè)都開始涉足整裝業(yè)務(wù)。其實兩者都是一回事，即家裝材料要素的重新組織。在這樣的行業(yè)變革的關(guān)頭，積木家是如何定位自己的經(jīng)營方向？如何在激烈的競爭中打造自己的核心競爭力的？

尚海洋：對于持續(xù)發(fā)展并構(gòu)成核心競爭力，我們一直有兩個清晰的指標(biāo)：一，讓用戶花更少的錢買到更高的產(chǎn)品品質(zhì)；二，讓門店用比同行更低的毛利獲得更高的凈利。總結(jié)成積木家的核心戰(zhàn)略就是“好的裝修其實不貴”

首先什么是好的裝修？

我們給出了六個清晰的標(biāo)準(zhǔn):保障高、顏值高、功能強(qiáng)、品質(zhì)高，服務(wù)好，最后一個是價格低，就是既要好還要買得起。比如說在用戶最關(guān)注的顏值方面，我們在全球范圍內(nèi)邀請設(shè)計大咖進(jìn)行設(shè)計研發(fā)，最終形成五套精選風(fēng)格體系。除此之外，我們還聯(lián)合日本人居設(shè)計研發(fā)中心進(jìn)行產(chǎn)品功能研發(fā)，打造出全屋120項人性化功能。而價格上，我們做到100平米10萬以內(nèi)的費用就能拎包入?。?/p>

其次如何做到不貴？

我們是把用戶交給我們的錢分成兩部分：產(chǎn)品成本和經(jīng)營成本。產(chǎn)品成本就是用戶可以用到自己家里的設(shè)計材料施工等等看得見摸得著能裝進(jìn)自己家的真實產(chǎn)品， 而經(jīng)營成本就是指我們的營銷，獲客，房租，人員，管理運營等等和用戶價值無關(guān)的花費。在積木家有這樣一個信念：在不創(chuàng)造用戶價值的環(huán)節(jié)極度節(jié)儉。

我們沒有資格浪費用戶的錢而轉(zhuǎn)移到經(jīng)營成本中去，所以我們一直都是將產(chǎn)品成本最大化，經(jīng)營成本最小化。比如積木家的門店，都是150-300㎡內(nèi)，團(tuán)隊成員控制在8-10人，平均年營收在1000萬。能做到這點是因為積木家在總部有300人的后端賦能團(tuán)隊，把很多職能通過共享的方式開放給全國門店，既不喪失專業(yè)能力，又保證前端門店的人效和坪效控制在我們要的標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)，實現(xiàn)我們說的“大后端 小前端”。

評論：通常我們是從某個表現(xiàn)方面來認(rèn)識一個企業(yè)的核心競爭力，比如說積木家的“好的裝修其實不貴”，但是其本質(zhì)上，就是“更好的用戶體驗和更高的運營效率”。企業(yè)的核心競爭力最終必須在這兩方面提現(xiàn)出來。然而積木家的核心競爭力的打造，卻直接地表現(xiàn)在這兩方面。

“好的裝修”是用戶體驗，“其實不貴”則又集中體現(xiàn)在運營效率上。通過運營效率的提升，才能夠真正做到“好的裝修其實不貴”。

自從互聯(lián)網(wǎng)家裝開始，其實家裝運營就是在“更好的用戶體驗與更高的運營效率”兩個基本原則的驅(qū)動下發(fā)展，積木家緊緊抓住這兩個基本原則，總結(jié)出自己核心競爭力的發(fā)展方向。這是值得我們認(rèn)真思考的：當(dāng)我們不計成本開大店時，我們的核心競爭力又表現(xiàn)在哪里？

唐人：這幾年來，積木家一直在穩(wěn)步發(fā)展。對江湖上傳說的“互聯(lián)網(wǎng)家裝泡沫破滅論”，你們是怎么看待的？你們和那些倒閉的互聯(lián)網(wǎng)家裝公司有怎樣的區(qū)別？在你看來，如何才能保證持續(xù)全國門店的良性經(jīng)營呢？

尚海洋： 裝修行業(yè)的創(chuàng)新一定要圍繞“效率”和“成本結(jié)構(gòu)”做創(chuàng)新，所謂的互聯(lián)網(wǎng)也應(yīng)該是指向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)而非消費互聯(lián)網(wǎng)，只有深入到產(chǎn)業(yè)鏈中的每一個環(huán)節(jié)中去提高效率優(yōu)化成本，才能把握互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的本質(zhì)。

我們內(nèi)部特別推崇服裝行業(yè)的自有品牌專業(yè)零售商經(jīng)營模式，比如優(yōu)衣庫。他們就是從產(chǎn)品的研發(fā)開始，然后到生產(chǎn)倉儲物流零售等等全流程去做產(chǎn)品質(zhì)量的控制和成本的控制。但傳統(tǒng)裝修的本質(zhì)只是流通和中介，而沒有去優(yōu)化任何一個環(huán)節(jié)的體驗和效率，當(dāng)然這和公司規(guī)模所帶來的能力有關(guān)。最早的7-11怎么改變連鎖便利店行業(yè)的？就是把所有的夫妻老婆店整合起來，只用他們原來門店的地址，但里面買的貨和流程全變了，產(chǎn)品更好效率更高！ 其實積木家想做的事情就是把優(yōu)衣庫和7-11的邏輯在裝修行業(yè)復(fù)制一遍，為此我們專門定了四個策略

首先是用四級規(guī)模倒逼效率最大化。

積木家有句土話叫“沒有規(guī)模的效率沒有意義，沒有效率的規(guī)模等于慢性自殺”。在積木家的眼里，規(guī)模不是指全國有多少門店，而是要分成四層規(guī)模：全國規(guī)模、同省規(guī)模、同城規(guī)模和小區(qū)規(guī)模。

全國規(guī)模只能影響到采購成本和賦能成本，但只有同省規(guī)模才影響到你的倉儲和物流成本，而一個城市的規(guī)模會讓你的服務(wù)成本和品牌傳播成本最小化，小區(qū)的規(guī)模則會讓你的交付成本和服務(wù)成本最小化。

其次是用S2B2C的邏輯實現(xiàn)專業(yè)能力。

積木家的土話叫“夫妻店的效率但有7-11的規(guī)?！薄Ｈ澜缱罡咝У纳虡I(yè)模式一定是夫妻店，但夫妻店又做不大也不專業(yè)，而S2B2C就是賦能端+門店端去服務(wù)C端用戶。這樣既能拿到B端門店最高效的運營效率但又能共享S端的賦能能力。通過賦能端壓縮不創(chuàng)造用戶價值的隱性成本，總部負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)研發(fā)，全面提升效率，降低門店運營成本。比如我們的獲客、轉(zhuǎn)化、簽約等環(huán)節(jié)都有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，通過后端的賦能人員共享，最終實現(xiàn)前段運營人員成本最小化。

三是用全流程標(biāo)準(zhǔn)化實現(xiàn)可復(fù)制性。

餐飲行業(yè)能快速復(fù)制而裝修行業(yè)為什么不行呢？ 因為餐飲行業(yè)從餐桌到廚房的距離只有50米，在這50米之內(nèi)服務(wù)員做什么動作說什么話其實很好規(guī)范起來。標(biāo)準(zhǔn)化首先是要場景標(biāo)準(zhǔn)化，其次是工具標(biāo)準(zhǔn)化。但我們往往特別喜歡把人做標(biāo)準(zhǔn)化。

在積木家的眼里裝修的全流程無非被裝進(jìn)五個場景界面中去：品牌界面、咨客界面、銷售界面、設(shè)計界面和交付界面。比如我們做銷售界面的標(biāo)準(zhǔn)化，就是在300平米的展廳里面把近400多項的產(chǎn)品價值呈現(xiàn)出來。積木家的銷售只要花30分鐘時間給用戶去演示或者引導(dǎo)用戶自己去看去摸。我們做過測試，幾乎兩小時之內(nèi)是能培養(yǎng)出一個可以達(dá)到60分及格的客戶經(jīng)理。

積木家門店的每個角色都有標(biāo)準(zhǔn)化的流程和工具，所以用很少的人和面積就可實現(xiàn)給用戶的全體系服務(wù)

四是用數(shù)據(jù)化來倒逼費用控制能力。

積木家有一項非常重要的能力，就是能算清楚“賬”。每天早上8點，每個門店的經(jīng)營機(jī)器人都會把門店的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)營數(shù)據(jù)推送給每個門店負(fù)責(zé)人的經(jīng)營駕駛艙里。每個員工的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化效率、經(jīng)營費用和經(jīng)營利潤全部實時可見。一個門店合計50項數(shù)據(jù)，只要不達(dá)標(biāo)就警示直至優(yōu)化到正常指標(biāo)。

讓數(shù)據(jù)可視化，讓效率最大化，避免因為粗放經(jīng)營所產(chǎn)生的高毛利高損耗的惡性循環(huán)，把省下的錢通過具有競爭優(yōu)勢的價格還給用戶，這樣就能夠確保“好的家裝其實不貴”。

評論：更好的用戶體驗和更高的運營效率不是掛在嘴邊上，而是要落實在企業(yè)經(jīng)營模式上以及日常經(jīng)營的活動中，并且在此基礎(chǔ)上逐步建立起屬于自己的一整套經(jīng)營模式和方法。

在家裝運營過程中，我們看到太多的單一模式：整天談獲客營銷，獲客成本卻不斷上升。而我們知道獲客營銷是不給用戶帶來任何價值的；動輒幾千平米甚至上萬平米的大店，這實在是屬于找不到企業(yè)核心競爭力時的無奈之舉。

家裝運營需要創(chuàng)新，需要尋找到屬于企業(yè)自己的思維方法和運營模式，需要在經(jīng)營中從各個環(huán)節(jié)像擠牙膏那樣一點一滴地壓縮經(jīng)營成本，從而提升家裝的運營效率。

心中始終有運營效率這根弦，不斷在方法上進(jìn)行創(chuàng)新，就能夠像積木家那樣不斷地提升家裝運營效率，從而推動整個家裝行業(yè)的運營效率也不斷提升。

唐人：關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)家裝，行業(yè)似乎有這樣一個比較普遍的認(rèn)識，就是選擇互聯(lián)網(wǎng)家裝主材包的都是年輕人。一些人甚至認(rèn)為年青一代很“懶”，所以需要套餐式的家裝服務(wù)。當(dāng)初積木家為什么把年輕消費群體定為自己的目標(biāo)市場？這幾年來你們的這個市場目標(biāo)有改變嗎？為什么？

尚海洋：目前裝修市場主力消費人群中“剛需型”用戶基本是年輕群體。這些人崇尚年輕化、透明高效以及追求高性價比的消費觀，同時這些人也是新消費趨勢下的“意見領(lǐng)袖”。在這樣的潮流和趨勢面前，我們只需要抓住主流核心用戶，其他用戶就會呈現(xiàn)出“羊群效應(yīng)”進(jìn)行跟隨。總結(jié)起來就我們專注年輕人的原因是：第一，年輕人群基數(shù)大；第二，他們是主流用戶群。

同時鎖定年輕用戶，意味著我們的產(chǎn)品需要不斷的迭代和創(chuàng)新，才能不斷地迎合這群人的需求升級和變遷，比如設(shè)計感，科技感，環(huán)保性等等因素，都是年輕人所關(guān)注和關(guān)心的。

現(xiàn)在的年輕用戶群體都是互聯(lián)網(wǎng)的重度用戶，他們獲取信息的渠道更多來自于互聯(lián)網(wǎng)。積木家的目標(biāo)就是這些互聯(lián)網(wǎng)型、年輕型用戶，我們一直比較聚焦沒有改變。很多裝修公司，是沒有區(qū)分用戶的，這就會導(dǎo)致產(chǎn)品的設(shè)計沒有傾向性，誰都抓不住，自然轉(zhuǎn)化效率低。

提到用戶的“懶”，其實體現(xiàn)在用戶需求的多個層面：

一是選擇什么樣的裝修公司？這就需要企業(yè)品牌有區(qū)分度，快速在眾多公司中體現(xiàn)出自己的差異性。積木家的年輕化品牌，就是這個識別符號。積木家在品牌設(shè)計方面打造年輕活潑形象，在產(chǎn)品設(shè)計方面緊跟時尚潮流，在展廳空間設(shè)計還原現(xiàn)代生活實際場景，每個環(huán)節(jié)都是圍繞著年輕人實際狀態(tài)和需求偏好展開的，在眾多裝修公司中具有很強(qiáng)的產(chǎn)品識別度，因此產(chǎn)品能夠快速地轉(zhuǎn)化。

二是選擇什么樣的裝修方案？用戶希望選擇裝修方案是省心、省力又省錢。積木家在產(chǎn)品設(shè)計之初就關(guān)注到了這些痛點，并且把這些作為驗證產(chǎn)品方案好壞的評判依據(jù)：1）看起來酷，就是設(shè)計要合理，顏值有擔(dān)當(dāng)；2）用起來爽，就是入住體驗要好，裝修過程省心省力；3）算起來值，真材實料，做工考究，定價厚道。這才是產(chǎn)品的核心競爭力。

評論：認(rèn)識家裝消費需求，從家裝消費需求出發(fā)去構(gòu)建企業(yè)的運營模式，以實現(xiàn)更好的用戶體驗和更高的運營效率，這是我們家裝運營模式創(chuàng)新的基本原則。

積木家聚焦年輕家裝消費者，并通過對家裝消費需求的提煉，總結(jié)出自己的整裝產(chǎn)品特性：1）用起來酷；2）用起來爽；3）算起來值。既瑯瑯上口，又切中要害，抓住了家裝消費者的消費痛點。這樣的整裝產(chǎn)品特點，要比泛泛地說什么面對年輕人的整裝產(chǎn)品要更容易抓住消費者的眼球。但更重要的是，是需要通過整裝產(chǎn)品的設(shè)計和不斷打磨，來實現(xiàn)對消費者的承諾。

整裝運營是一個系統(tǒng)工程。從目標(biāo)消費群體的選取，到整裝產(chǎn)品核心價值的提煉，再到整裝產(chǎn)品的設(shè)計和不斷迭代創(chuàng)新，都需要形成一個封閉的系統(tǒng)，一個不斷創(chuàng)新和完善的系統(tǒng)。